“业绩有损失，但为了消费者信赖与安心，这决定很正确，”为此，王俊超还打电话向法国总部报告。

家乐福的快速应变力，不仅善用在对抗新冠肺炎疫情，也发挥到服务层面，《远见》派出神秘客调查员到第一线观察，家乐福卖场到处布置母婴用品、防疫用品，以及试鞋袜套等，让顾客安心购物。此外，第一线的服务人员不仅乐于回应顾客需求，更推荐顾客加入LINE群组，体贴地在第一时间为顾客预留商品。

回顾今年农历年后疫情爆发初期，王俊超立刻做出决策，盘点口罩库存，悉数留作公司防疫物资，分配给员工使用。同时也关心供应商是否有资金或营运困难，倘使有入驻的餐厅和商店暂时歇业，家乐福也优先聘雇店家的员工到卖场打工。观察到疫情爆发的宅煮食经济趋势，及时调整产品结构，更购置了许多冷冻柜，掌握消费者脉动。

另外，在数码转型的轨道上，家乐福布局甚久，今年以来更加速设置自动结帐机台，设置量已达124家店。现金支付比例已逐步降低至25％，行动支付比例更成长了一倍。

来到桃园内坜旗舰店，更有全台家乐福第一台大型生产履历LED萤幕，顾客只要拿著刷商品条码，就可实时了解蔬果履历与农民资料，安心选购。

图／顾客只要刷商品条码，蔬果履历一目了然。张智杰摄

要带动家乐福上下将服务精神融会贯通，发挥得宜，王俊超其实下足功夫。

他受访的前一周，亲自“快闪”巡回南部16家店，亲自当面向优秀的服务员工致谢，并颁发小礼物。做为外商的台籍总经理，他自认在领导上的优势就是接地气，为此，他总是多和基层员工互动，拉近距离。

疫情期间戴口罩成为标配，当人们以为笑容被遮掩，服务将失去温度，王俊超却大喊“错了！就算戴著口罩，你的喜怒哀乐，人家都知道，”他分享，日本直销业的客服中心人员讲电话时，都会放一面镜子在面前，提醒自己即使透过电话沟通，顾客也都能感受到你有没有微笑。

在他眼中的未来通路，是人们不在意你卖什么，而会在意你为什么卖这样东西。这正呼应近年家乐福开设影响力概念店的原因。影响力概念店的特色在于，销售的产品都响应联合国SDGs永续目标，传递减少食物浪费、健康生活、爱护环境、生物多样性的精神，推广非笼饲鸡蛋、黑纤米等动物福利及小农商品。

“不是只想你是零售业，你是家乐福，”王俊超灌输同仁，要齐心协力打造品牌的“心占率”。

不畏疫情，家乐福在今年6月更下一城，取得香港牛奶集团（Dairy Farm）的台湾惠康百货股份，取得顶好Wellcome超市和Jasons Market Place共224家分店，扩张在国内零售业全通路的版图。

王俊超坦言，他的首要之务，就是集成通路背后的物流体系，明年预计完工的杨梅大型物流仓储中心，将扮演要角。“大家以往只看到狼具有侵略性的一面，其实，狼群很强调团队组织，”王俊超透露，狼群队伍中，最强的会走在前方，保护著中段较弱小者，领导人则会在队伍最后看顾著团队。而以精准明快、不失温度领导力收服人心的王俊超，不仅成功凝聚员工的向心力，还连带收服了消费者。

家乐福创新亮点 
◎ 从量贩卖场、超市，到电商的全通路服务
◎ 无接触自动结帐系统，使用率大幅提升
◎ 在店内设置大型履历LED，顾客刷条码，便可溯源生鲜履历